KAIZEN organisointi ja johtaminen yrityksessä (Pentti Enlund)

Perinteinen organisaatiokäsitys lähtee siitä, että organisaatiorakenteen huipulla on yrityksen johto ja sen alla keskijohto, työnjohto ja lopulta työntekijät (Kuva1). Ohjeet ja suunnitelmat etenevät hierarkiassa ylhäältä alas annettuna toteutettavaksi, usein ilman kytkentää asiakkaan tarpeisiin ja ilman mahdollisuutta kyseenalaistaa niitä. Yrityksen johdolla ei ole suoraa kontaktia osastojen ja työsolujen päivittäiseen toimintaan (näitä kutsutaan  Gembaksi), missä yrityksen asiakasarvoa ja asiakastyytyväisyyttä luodaan, sekä noin puolet kustannuksista määritetään.

Ylhäältä-alas organisaatioissa työntekijöille ikään kuin sanotaan aamulla, kun he tulevat töihin ”Asettakaa aivonne oven vieressä olevalle hyllylle, koska ette tarvitse niitä täällä, mutta muistakaa ottaa ne mukaan illalla kotiin lähtiessä”. Asiat on tehty valmiiksi työntekijöille toteuttamista varten jossain työsolun ulkopuolella, vailla mahdollisuutta vaikuttaa niihin.  

Kuva 1. Perinteinen organisaatio               Kuva 2. Osallistava organisaatio

Valmentajavaltainen organisaatiorakenne on myös kuvan 1 kaltainen, mutta toimintatapa on osallistava alhaalta ylös-organisaatio (kuva 2). Tyypillisiä asioita ovat, yhteistoiminta ja työn yhteisomistajuus johdon ja työntekijöiden välillä, työntekijöiden innostuneisuus aikaansaada parannusta, valmentajavaltaisuus johtamisessa, kumppanuus, tehdään asioita yhdessä työntekijöiden kanssa ja luomisen ilo. Mottona on: Tämä on tavoitteemme ja tuohon suuntaan etenemme, opastan ja valmennan!

Tällaisessa rakenteessa yrityksen johdon rooli on tukea työskentelysolujen toimintaa, tällöin Gemba muodostuu kaiken parantamisen keskukseksi ja informaation lähteeksi yrityksen johdolle. Tämän vuoksi johdon on ylläpidettävä läheisiä kontakteja työntekijöihin, ja oltava tietoinen solussa ja osastolla olevista ongelmista ja edesauttaakseen omilla päätöksillään ratkaisujen virtaa.

Johtajuusmallit ja johtamiskokemuksen merkitys ylhäältä-alas ja alhaalta-ylös organisaatioissa

Seuraavaksi käsittelen johtajuutta ylhäältä-alas ja alhaalta ylös johtamisessa. Olen saanut mallin Jeffrey K. Likeriltä, The Toyota Way kirjan kirjoittajalta (Kuva 3). Tämä näyttäisi olevan perusasioita, joihin ajan hammas ei pure.

Byrokraattinen manageri. Tehottomin johtaja, miten tehokas voit olla, jos johdat organisaatiota käskyillä ja kontrollilla ilman syvällistä ymmärrystä työn luonteesta.

Ainoa mahdollisuutesi on tehdä joukoittain sääntöjä ja toimintatapoja, sekä mitata niiden toteutumista.  Tämä johtaa suorituskeskeiseen johtamiseen, missä unohdetaan loppuasiakkaan palveleminen ja oppivan organisaation rakentaminen. Tällaisilla johtajilla on yleistä johtamiskokemusta mutta ei ymmärrystä työn luonteesta, jota johtavat.

Tehtävän antaja. Tällä ylhäältä alas johtajalla on syvä ymmärrys työn luonteesta. Hän on asiantuntija siinä kokemuksensa kautta, mutta tyypillisesti aliarvioi alaisiensa osaamista ja on tiukka tehtävien asettaja. Päätökset perustuvat tällöin yhden henkilön rajoitettuun osaamiseen. 

Ryhmän ohjaaja eli fasilitaattori. Alhaalta ylös johtaja omaa ainoastaan yleistä johtajakokemusta ja haluaa aidosti kehittää työntekijöitä mutta ei ymmärrä työn todellista luonnetta. Tällöin hän ulkoistaa oman johtamisensa ”tiimille”. Mutta voiko hän todella valmentaa ja mentoroida muita asiassa, joihin hän ei itse osallistu.

Oppivan organisaation rakentaja ja valmentaja. Johtajat, joilla on syvällinen ymmärrys työstä ja sen luonteesta sekä kyky kehittää henkilöstöä, mentoroida ja johtaa ihmisiä, saavat arvostusta teknisestä osaamisestaan ja johtajan kyvyistään.

Kuva 3. Johtamis kategoriat vs. Kaizen tavoitteet

Koettuja käytännön tapoja toimia toimittajaverkostossa, soveltaen edellä olevaa                                                      

Toteutimme Sandvik-Tamrockissa laajan toimittajien kehitysprojektin, VAVE-Verkko (Vahvuutta Verkostosta  VA/VE rinnalla tehty tutkimusprojekti). Osana tätä projektia oli tavaran toimittajan koulutus Kaizen-toimintaan ja sen hyödyntäminen kustannusten alentamiseksi, laadun sekä toimitustarkkuuden parantamiseksi.  Sen sijaan, että pelkällä neuvottelulla jatkuvasti hinnan alentamisesta ostamillemme tuotteille, voisimme tehdä itse jotakin auttaaksemme toimittajaa saavuttamaan kustannussäästöjä ja sitä kautta hinnan alennuksia valmistamilleen tuotteille, win-win periaatteella.  Toteutusmallina oli kuvan 4 mukainen rakenne.

Kuva 4. Kaizen mallin johtamisrakenne

Saavutetut tulokset ylittivät kaikki odotuksemme,

• Valmistettavien tuotteiden huomattava työtuntien pudotus ja sitä kautta kerääntyvien kustannusten alenema
• Työntekijöille kasvoi ymmärrys loppuasiakkaan tarpeista ja heidän roolistaan sen täyttämisessä
• Työntekijät oppivat erottamaan eri tuhlauksen muodot ja eliminoimaan tuhlausta
• Tekninen osaaminen parani
• Syntyi systemaattinen ja ohjeistettu tapa kehittää tuotetta ja sen valmistusprosessia
• Johdon ja työntekijöiden keskinäinen arvostus ja kommunikaatio sai luonnollisen virran

Toimintatapa valmentajavaltaisessa alhaalta ylös organisaatiossa

MexLink on edelleen kehittänyt konseptia ja tuo tarjonnallaan menestysreseptin yritysten saataville. Kaizen-toiminnan organisointi on olennainen osa menestyvää ja ammattimaista jatkuvan parantamisen kulttuuria. Tämä malli lisää asiakasarvoa, eliminoi tuhlausta ja parantaa työntekijöiden motivaatiota. Se johtaa työntekijöiden haluun osallistua, luomisen iloon ja ihmisyyden kunnioittamiseen.

Kaizen organisaation eri ryhmien tehtävät ja tavoitteet ryhmittäin:

Ohjausryhmä koostuu yritysjohdosta – päätöksentekokyvyn varmistamien

• Ottaa Kaizenin käyttöön yrityksen strategiana
• Määrittää pitkän tähtäimen saavutettavat selkeät tavoitteet
• Tarjoaa tukea ja ohjausta Kaizen toiminnalle kohdistamalla siihen resursseja
• Johtaa yrityksen lyhyen tähtäimen tavoitteita ja projekteja
• Tukee johtoryhmän projekteja
• Saavuttaa Kaizen tavoitteet auditointien kautta
• Yrityksen toimitusjohtaja tai tuotantopäällikkö johtaa ryhmää

Johtoryhmä muodostuu yrityksen keskijohdosta ja joistakin ohjausryhmän jäsenistä

• Johtaa ohjausryhmän asettamia lyhyen tähtäimen projekteja
• Mahdollistaa KAIZEN-työryhmien toiminnan käytännössä
• Auttaa työntekijöitä kehittämään ongelmanratkaisutaitojaan ja työkalujaan
• Luo, ylläpitää ja päivittää standardeja
• Tukee KAIZEN-ryhmien toimintaa
• Tuotannosta vastaava ryhmän vetäjänä

Kaizen-ryhmät muodostuvat tuotantoprosessin työntekijöistä

• Ottaa osaa Kaizen aloitejärjestelmään pienryhmäaktiviteettien kautta
• Täydellinen työntekijöiden sitoutuminen johtaa parhaaseen tulokseen, koska ovat prosessinsa parhaita asiantuntijoita
• Toteuttaa päivittäistä 5S-ohjelmaa ja parannusprojekteja omalla alueellaan
• Toteuttaa kurinalaisuutta työssään
• Osallistuu itsensä kehittämiseen ongelmanratkaisutaidoissa
• Parantaa taitojaan ja työn suorittamisen osaamista ristiinkoulutuksen kautta
• Kussakin ryhmässä yksi jäsen johtoryhmästä
• Prosessin osa-alueesta vastaava ryhmän vetäjänä

Koordinaattori toimii ryhmien välisenä viestinviejänä molempiin suuntiin:

• Varmistaen kaksisuuntaisen kommunikaation
• Tuo avainalueiden tavoitteet ylhäältä alas
• Raportoi tuloksista ylöspäin
• Toimii fasilitaattorina ryhmille
• Laatii Kaizen aloitteita ja ohjaa työntekijöitä
• Tukee pienryhmä aktiviteetteja ja yksilöllistä aloitejärjestelmää
• Kontakti johdon suuntaan
• Hankkii resursseja
• Kehittää kommunikaatiota työntekijöiden kanssa ja ylläpitää korkeaa moraalia
• Ylläpitää kurinalaisuutta työsoluissa

KAIZEN kouluttaja MexLinkiltä

• Kouluttaa koordinaattorin Kaizen-toimintaan käytännön työn kautta
• Kouluttaa Kaizen-ryhmiä toimintatapoihin (huom. työn todelliset asiantuntijat/tekijät)

Tässä blogissa käsittelin Kaizen-toiminnan organisointia yrityksessä, mikä on oleellinen osa menetyksellistä ja ammattimaista jatkuvan toiminnanparantamisen kulttuuria. Seuraavassa blogissa käsittelen Kaizenin syvintä olemusta ja polkua ihmisyyden kunnioittamiseen. Polku pitää sisällään keinot asiakasarvon lisäämisen, muuttamalla tuhlaus tuottavaksi työksi ja lopulta työntekijöiden motiivin paranemiseen saavutettavien hyvien tulosten kautta, mikä johtaa ihmisten haluun osallistua sekä luomisen iloon ja lopulta ihmisyyden kunnioittamisen kulttuuriin.

Pentti Enlund MexLink Oy