Kaizen askeleet (5/10 askeleesta)

ZEN ja ymmärtämisen taito

Kun ihmiselle kerrotaan kuinka työntekoa pitäisi muuttaa, on asian omaksuminen yllättävän vaikeaa, koska hän muistaa kerrotusta vain 10 % ja 15 % näkemästään, sekä näkemästään ja kerrotusta yhdessä 20 %. Tämä toimintatapa on tyypillistä pomovaltaisissa organisaatioissa. Kerro minulle, niin minä unohdan.

Kun ihmistä opetetaan vuorovaikutteisesti, niin hän muistaa 40 % keskusteluistaan kollegoiden kanssa, mikä taas on tyypillistä johtajavaltaisissa organisaatioissa. Opeta minua, niin minä opin.

Kun ihminen otetaan mukaan osaksi kehitystyötä, niin hän ymmärtää mistä on kysymys kokemansa kautta ja se saa aikaan innostuneisuutta kehittää omaa työtä. Ihminen muistaa 80 % kokemastaan. Tämä on tyypillistä valmentajavaltaisissa organisaatioissa. Ota minut mukaan, niin minä ymmärrän. (Kuva 1).

   Kuva 1. Oppimisen portaat

Kaikkein tehokkain oppimisen muoto on opettaminen, jolloin ihminen oppii 90 % siitä, mitä hän opettaa toisille. Kaizen-ryhmän johtamisen ja osaamisen ymmärtäminen kasvaa tästä ajatuksesta, ryhmän jäsenistä kasvaa lopulta sen johtajia ymmärryksen lisääntymisen kautta.

Seuraavana käsiteltävä 10-askeleen menetelmä on tarkoitettu yrityksen johdon, Kaizen-ryhmän vetäjän ja ryhmän jäsenten ohjenuoraksi menestyksellistä kehitystyötä varten. Se seuraa japanilaisten mestareiden kehitystyötä amerikkalaisen Demingin luomaa runkoa seuraten ja on standardoitu formaatti. Sitä käyttävät toteavat, mitä paremmin tuotantoprosessi on hallussa ja mitä tarkemmin sen kustannukset tunnetaan, sitä paremmin tämän menetelmän avulla voidaan tunnistaa ja eliminoida prosessissa edelleen esiintyvää tuhlausta. Toisaalta se on oiva työkalu kehittää erilaisia prosesseja ja implementoida monia Lean tuotantoon kuuluvia menetelmiä. Tässä kirjoituksessa seurataan teollisessa prosessissa käytettyä menetelmää.

Miten sitten käytännössä, 10-askeleen menetelmä

Ennen prosessin alkua on varmistettava, että toiminnalla on yrityksen ylimmän johdon sitoutuminen, ilman sitä ei kannata aloittaa tavoitehakuista Kaizen toimintaa. Sitoutuminen tarkoittaa  ohjausryhmän perustamista, työajalla tapahtuvaa kehitystyötä, tarvittavien resurssien vapauttamista ryhmätyöskentelyyn, hyvän työilmapiirin ylläpitämistä, ryhmän tukemista osoittamalla aitoa kiinnostusta ja innostuneisuutta sen työskentelyyn. Johdon osallistumista!

1.Aloita aiheilla Laatu , Toimitukset , Kustannukset (Q,D,C)

Kaizen-toiminnan tarkoituksena on tarkistaa, muuttaa tai korjata prosessia olemassa olevasta tilanteesta kohti parempaa, poistamalla kaikkea prosessin kannalta tarpeetonta sekä eliminoimalla esiintyviä ongelmia. Työskentely aloitetaan yrityksen sisältä, eli sisäisiltä asiakkailta nousseiden aiheiden parissa, valitsemalla sopiva kohde Q,D,C-alueilta. Tästä esimerkkinä korjausta vaativat osat, jonkin prosessin vaiheen useampikertainen suorittaminen tai ylitöiden tarve normaalien tuotantovaatimusten täyttämiseksi. Kaizen koordinaattori nimetään alustavaa tutkimusta varten, osoitetaan suunta ja tavoitteet projektille. Lisäksi määriteltävä tehtävät mitkä on tehtävä ennen seuraavaan vaiheeseen siirtymistä kuten esim. ryhmän vetäjä, projektin seurannan kansilehden täyttäminen vaiheen 1 osalta, nykytilan kuvaaminen ym.

2.Valitkaa ryhmä aiheen ympärille

Jääkiekkojoukkue tarvitsee vahvistuksen, on sentteripula. Valmentaja kääntyy salibandy joukkueen puoleen ja palkkaa huippu sentterin. Mitä luulette joukkueen pelaajien ajattelevan, kun uusi tulokas ilmestyy koppiin, huippu kaveri, mutta pelaa eri peliä, kun vaaditaan?

Sama pätee Kaizen-ryhmän valintaan, siihen on valittava henkilöitä eri asiantuntija ryhmistä, jotka tuntevat käsiteltävän ongelman omakseen ja haluavat päästä siitä eroon, helpottaakseen omaa työtään. Ryhmään kuuluvat tuotannossa työskentelevät työntekijät ja tukihenkilökunta, mikäli kyse on tuotannollisesta toiminnasta. Ryhmän on kirjattava tavoitteensa kansilehdelle, jolloin sanoista tulee tavoitteita, joihin ponnistelut kohdistetaan. Lisäksi on pohdittava, miksi olemme täällä tänään, mitkä ovat yrityksen-, osaston- ja ryhmän tavoitteet,  miksi haluamme käyttää ryhmätyöskentelyä, uuden kulttuurin luomisen vaiheet, muutosvastarinnan eliminointi, työntekijöiden innostuneisuuden lisäämisen vaiheet, mitä me tarvitsemme johtoryhmältä ja selkeä suunta mihin edetään.

Kuvittele olevasi jääkiekon pelaaja, pelaat mutta et tiedä paljonko tilanne pelissä on. Kuinka motivoitunut olet pelaamaan, jos tuloksella ei ole väliä?  Tarvitsemme tulostaulun, jotta voimme pitää sunnan oikeana. Taululla kerrotaan ryhmän tavoitteet meneillään olevassa projektissa ja se, miten ne liittyvät solun,  osaston ja tehtaan tavoitteisiin.

Tehtävät ennen seuraavaa vaihetta esim. ryhmän nimeäminen, ryhmän vetäjä, kokoontumisajankohta, ensimmäisen kokouksen agenda ja paikka, ryhmäytymisharjoituksia etc.

3.Tunnista ja kuvaa olemassa oleva tilanne, hajottamalla se pienimpiin osatekijöihinsä

Hyvät henkilösuhteet auttavat vähentämään organisaatioiden suurinta tuhlauksen muotoa, työntekijöiden

kykyjen ja taitojen käyttämättä jättämistä. Tämä on ryhmän motivoitumisen kannalta tehokkain käytettävissä oleva työkalu. Ihmiset työskentelevät tehokkaammin, kun he huomaavat, että pystyvät vaikuttamaan asioiden kulkuun. Sen vuoksi, ihmisiltä pyydetyt ideat ja niitä kohtaan osoitettu aito mielenkiinto, kohottaa ideoiden esittäjän itsetuntoa. Se on myös avain kaiken turhan ja tarpeettoman löytämiseen prosessista.

On yleisesti tunnustettua, että suunnitelmia ei voida tehokkaasti toteuttaa, ellei täysin ymmärretä

mistä on kyse, olemassa olevassa tilanteessa. Käytämme usein tässä yhteydessä fraasia, Lukitse olemassa oleva tilanne. Sillä tarkoitetaan sitä, että kaikki tarkasteltavan prosessin tekijät lukitaan ajan suhteen video analyysin avulla. Tämän tiedon avulla luodaan Standardityö lehti (SWS). Myös Materiaalien virtausanalyysi ja Koneiden seisokkiaika analyysi voivat olla ryhmälle käyttökelpoisia.

Myös Pareto-analyysiä käytetään tunnistettujen ongelmien kartoittamiseen ja niiden osatekijöiden selvittämiseen. Prosessi hajotetaan niihin pienimpiin osiinsa, joista se koostuu ja sitten se analysoidaan myöhemmin. Tämän jälkeen tunnistetaan jokainen ongelma tai tuhlauksen muoto, mitä prosessissa esiintyy.

Sitä mitä ei voida mitata, ei voida standardoida, sitä mitä ei voida standardoida, ei voida parantaa.

Tehtävät ennen seuraavaa kokousta ovat esim. jatkuva aika-analyysi ja sen tekemistapa, standardityölehden täyttäminen olemassa olevasta tilanteesta, materiaalien virtausanalyysi, mikäli se vaaditaan,  aikatutkimus analyysin kirjaaminen, aikatutkimus grafiikka jne. Myös kansilehti täytetään vaiheen 3 osalta.

Muistettavien asioiden lista kuten, aivoriihen säännöt, seitsemän tuhlauksen muodon kertaaminen olemassa olevassa projektissa, mikä tulee mitatuksi, tulee myös tehdyksi.   

4.Aseta tavoitteet

Kuvittele lukevasi kertomusta, jossa on huikea alku, mutta ei loppua. Kaizen-työryhmä ilman tavoitteita, on kuin kertomus ilman loppua. Olkoon alku kuinka hyvä tahansa, jokainen kadottaa ennen pitkää mielenkiintonsa, ilman asetettuja tavoitteita. Tavoitteiden asettaminen on tärkeä tehtävä ryhmälle. Se vaatii ryhmältä yhteistyötä ja konsensusta. Tavoitteiden on oltava haasteellisia ja kuitenkin realistisia ja saavutettavia. Tärkeintä on kirjata ne muistiin. Se tapahtuu kirjaamalla tavoitteet Aikataulu kaavakkeelle, mihin kirjataan jokaisen prosessin vaiheen tavoite valmistumisaika. Jokainen ryhmän jäsen allekirjoittaa tavoitteet sitoutumisen ja omistajuuden merkiksi. Lisäksi tärkeää kirjattavaa on ongelman kuvaaminen minkä parissa työskennellään ja työn parantamistavoitteet. Tämä selkeästi kertoo mihin ryhmä on menossa ja milloin sen olisi oltava perillä. Esimerkkinä mahdollisista ongelmista, liian suuri korjausten määrä valmistettavissa kappaleissa ja tavoitteena virheettömät kappaleet. Liian paljon seisokkeja prosessissa. Tavoitteena prosessin tehokkuuden nosto 75 % => 85 %.  

Käsiteltävän aiheen nimi ja tavoite tulee kerrata jokaisen kokouksen aluksi, ryhmän on helpompi keskittyä oikeaan aiheeseen. Seuraava vaihe tavoiteasetannassa on kirjata tarkat tavoitteet Kaizen-kansilehdelle, minkä avulla projektin vaiheita ja tuloksia seurataan.

Ryhmän on saatava työ valmiiksi 2-4kk aikana, muutoin fokus työhön katoaa.

5.Syy-seuraus analyysi

Tämä on ideointivaihe, jolloin ongelmien juuri- tai perussyyt pyritään tunnistamaan. Vaihe on erittäin mielenkiintoinen,  mutta vaatii hyvän vetäjän, jotta ryhmä keskittyy syiden, eikä ratkaisujen tunnistamiseen. Kalanruotokaavion (Ishikawa kaavio, Syy-Seuraus kaavio) käyttö auttaa informaation jäsentelyssä, näyttämällä syyn ja seurauksen väliset yhteydet.  Kysymällä tämän jälkeen viisi kertaa miksi, päästään kiinni ongelman juurisyihin. 5W näyttää syyn ja juurisyyn välisiä yhteyksiä (Kuva 2).

Kuva 2. Juurisyiden hakeminen

Juurisyyt ovat käsiteltävän ongelman  perussyitä. Jatkuva toiminnanparantaminen onkin juurisyiden eliminointia.  

Tässä vaiheessa on hyvä kerrata ideointiprosessin säännöt, mikä toimii hyvänä johdantona tähän vaiheeseen.

Kun ideointivaihe on ohi, ryhmän on tarkasteltava tunnistettuja juurisyitä. Näistä valitaan tärkeimmät tarkempaan analyysiin. Liian suuri määrä saattaa pidentää projektia liikaa, valitkaa niitä, joilla on suurin vaikutus asetettuihin tavoitteisiin.

Ennen seuraavaa vaihetta on tunnistettava ne ongelmat ja tuhlauksen muodot, jotka ryhmä tulee eliminoimaan. Seitsemän tuhlauksen muotoa on käytävä jälleen läpi.

Yllä on selvitettynä pääpiirteissään 10-askeleen menetelmän viisi ensimmäistä askelta. Seuraavat viisi askelta käyn läpi tulevassa artikkelissa. Tämä johtuu siitä, mikäli kaikki käytäisiin läpi samassa artikkelissa, tulisi tästä jutusta liian pitkä luettavaksi kerralla.

Pentti Enlund

MexLink Oy