Kaizen steg (5/10 steg)

ZEN och konsten att förstå

När en person får höra hur arbetet ska förändras är det förvånansvärt svårt att acceptera det, eftersom han bara minns 10 % av det som berättades och 15 % av det han såg, och 20 % av det han såg och det som berättades tillsammans. Detta arbetssätt är typiskt i chefsdominerade organisationer. Berätta för mig så glömmer jag.

När en person undervisas interaktivt kommer han ihåg 40 % av sina samtal med kollegor, vilket är typiskt i organisationer som domineras av chefer. Lär mig så lär jag mig.

När en person ingår som en del av utvecklingsarbetet förstår han vad det handlar om genom sin erfarenhet och det skapar entusiasm att utveckla sitt eget arbete. En person minns 80% av vad han upplever. Detta är typiskt i coachdominerade organisationer. Ta med mig så förstår jag. Figur 1.

Figur 1. Inlärningsstegen

Den mest effektiva formen av lärande är undervisning , där en person lär sig 90% av vad han lär andra. Förståelsen för Kaizen gruppledning och kompetens växer från denna idé, gruppmedlemmar blir så småningom dess ledare genom ökad förståelse.

Den 10-stegsmetod som diskuteras härnäst är tänkt som en riktlinje för företagets ledning, ledaren för Kaizen-gruppen och gruppmedlemmarna för ett framgångsrikt utvecklingsarbete. Den följer de japanska mästarnas utvecklingsarbete efter ramverket skapat av amerikanen Deming och är ett standardiserat format. De som använder det uppger att ju bättre produktionsprocessen är under kontroll och ju mer exakt kostnaderna är kända, desto bättre kan denna metod användas för att identifiera och eliminera det avfall som fortfarande förekommer i processen. Å andra sidan är det ett jättebra verktyg för att utveckla olika processer och implementera många metoder som ingår i Lean produktion. Denna artikel följer den metod som används i den industriella processen.

Hur då i praktiken 10-stegsmetoden

Innan processen startar måste det säkerställas att verksamheten har engagemang från företagets högsta ledning , utan vilket det inte är värt att starta målinriktade Kaizen-aktiviteter. Engagemang innebär att etablera en styrgrupp, utvecklingsarbete på arbetstid, frigöra nödvändiga resurser för grupparbete, upprätthålla en god arbetsmiljö, stödja gruppen genom att visa genuint intresse och entusiasm för dess arbete. Ledningsmedverkan!

1. Börja med ämnena Kvalitet, Leverans, Kostnader (Q,D,C)

Syftet med Kaizen aktivitet är att kontrollera, ändra eller korrigera processen från den befintliga situationen till en bättre, genom att ta bort allt som är onödigt ur processens synvinkel och genom att eliminera befintliga problem. Arbetet påbörjas inifrån företaget, det vill säga på ämnen som tagits upp av interna kunder, genom att välja ett lämpligt ämne från Q, D, C-områdena. Exempel på detta är delar som kräver reparation, att utföra ett processsteg flera gånger eller behov av övertid för att uppfylla normala produktionskrav. En Kaizen-koordinator utses för förstudien, inriktning och mål för projektet anges. Definiera dessutom de uppgifter som måste göras innan man går vidare till nästa fas, som t.ex. gruppledare, fylla i projektuppföljningsförsättsblad för fas 1, beskriva det aktuella tillståndet osv.

2. Välj en grupp kring ämnet

Ishockeylaget behöver förstärkning, det råder centerbrist. Tränaren vänder sig till innebandylaget och anställer en toppcenter. Vad tror du att spelarna i laget tänker när en nykomling dyker upp i båset, en fantastisk kille, men spelar ett annat spel när de blir tillkallade?

Detsamma gäller valet av Kaizen-gruppen, för vilken personer måste väljas ut från olika expertgrupper som känner till problemet som ska hanteras och vill bli av med det, för att underlätta sitt eget arbete. I gruppen ingår anställda som arbetar inom produktion och supportpersonal, om det är en produktionsverksamhet. Gruppen måste skriva ner sina mål på försättsbladet, så orden blir mål som insatserna riktas mot. Dessutom måste vi fundera på varför vi är här idag, vad är målen för företaget, avdelningen och koncernen, varför vi vill använda teamwork, stadierna för att skapa en ny kultur, eliminering av motstånd mot förändring, stadierna för att öka medarbetarnas entusiasm, vad vi behöver från ledningsgruppen och en tydlig riktning för att gå vidare.

Föreställ dig att du är en hockeyspelare, du spelar men du vet inte hur mycket situationen är i spelet. Hur motiverad är du att spela om poängen inte spelar någon roll? Vi behöver en resultattavla för att hålla sunnah korrekt. Styrelsen beskriver gruppens mål i det aktuella projektet och hur de förhåller sig till målen för cellen, avdelningen och fabriken.

Arbetsuppgifter inför nästa steg, t.ex. namngivning av grupp, gruppledare, mötestid, agenda och plats för första mötet, teambuildingövningar m.m.

3.Identifiera och beskriv den existerande situationen, dela upp den i sina minsta komponenter

Goda personliga relationer bidrar till att minska den största formen av slöseri i organisationer, anställda

inte använda talanger och färdigheter. Detta är det mest effektiva verktyget som finns när det gäller gruppmotivation. Människor arbetar mer effektivt när de inser att de kan påverka hur det går. Därför höjer de idéer som efterfrågas från människor och det genuina intresset för dem, självkänslan hos presentatören av idéerna. Det är också nyckeln till att hitta allt värdelöst och onödigt i processen.

Det är allmänt erkänt att planer inte kan genomföras effektivt om de inte förstås till fullo

vad det handlar om, i den nuvarande situationen. Vi använder ofta uttrycket i det här sammanhanget, Lås den existerande situationen. Det innebär att alla faktorer i den övervägda processen låses i tid med hjälp av videoanalys. Med hjälp av denna information skapas Standardityo lehti (SWS). Materialflödesanalys och Maskinavbrottsanalys kan också vara användbara för gruppen.

Paretoanalys används också för att kartlägga identifierade problem och ta reda på deras komponenter. Processen bryts ner i sina minsta komponenter och analyseras sedan senare. Därefter identifieras varje problem eller form av avfall som uppstår i processen.

Det som inte kan mätas kan inte standardiseras, det som inte kan standardiseras kan inte förbättras.

Arbetsuppgifterna inför nästa möte är t.ex. kontinuerlig tidsanalys och hur man gör det, ifyllning av standardarbetsbladet om den befintliga situationen, materialflödesanalys, vid behov, registrering av tidsstudieanalysen, tidsstudiegrafik etc. Försättsbladet är. även ifylld för fas 3.

En lista med saker att komma ihåg, som att brainstorma regler, upprepa de sju formerna av avfall i ett befintligt projekt, vad som mäts blir gjort.

4. Sätt upp mål

Föreställ dig att läsa en berättelse med en bra början men utan slut. Ett Kaizen-lag utan mål är som en historia utan slut. Hur bra början än är tappar alla intresset inom kort, utan uppsatta mål. Att sätta mål är en viktig uppgift för en grupp. Det kräver samarbete och konsensus från gruppen. Målen måste vara utmanande och ändå realistiska och uppnåeliga. Det viktigaste är att skriva ner dem. Det görs genom att anteckna målen i Schemamallen, där målsluttiden för varje processsteg registreras. Varje gruppmedlem skriver under målen som ett tecken på engagemang och ägarskap. Dessutom är det viktigt att skriva ner beskrivningen av problemet som man arbetar med och målen för att förbättra arbetet. Detta talar tydligt om vart gruppen är på väg och när den ska vara där. Som ett exempel på möjliga problem, ett för stort antal korrigeringar i de pjäser som produceras och målet är felfria pjäser. För många stillestånd i processen. Målet är att öka effektiviteten i processen med 75 % => 85 %.

Namnet och målet för ämnet som ska diskuteras bör upprepas i början av varje möte, det är lättare för gruppen att fokusera på rätt ämne. Nästa steg i målsättningen är att skriva ner de exakta målen på Kaizen försättsblad, som används för att övervaka projektets skeden och resultat.

Gruppen ska slutföra arbetet inom 2-4 månader, annars försvinner fokus på arbetet.

5. Orsak-verkan analys

Detta är idéfasen, när grundorsakerna eller de grundläggande orsakerna till problemen identifieras. Fasen är mycket intressant, men kräver en bra ledare så att gruppen fokuserar på att identifiera orsakerna och inte lösningarna. Användningen av ett fiskbensdiagram (Ishikawa-diagram, Cause-Effect-diagram) hjälper till att strukturera information genom att visa sambanden mellan orsak och verkan. Efter detta, genom att fråga varför fem gånger, kommer vi till grundorsakerna till problemet. 5W visar sambanden mellan orsaken och grundorsaken. Figur 2.

Figur 2. Söka efter grundorsaker

Grundorsaker är de grundläggande orsakerna till att problemet åtgärdas. Kontinuerlig operativ förbättring är eliminering av bakomliggande orsaker.

I detta skede är det bra att upprepa reglerna för idéprocessen, vilket fungerar som en bra introduktion till detta stadium.

När idéfasen är över måste gruppen titta på de identifierade grundorsakerna. Av dessa väljs de viktigaste ut för mer detaljerad analys. För många kan förlänga projektet för mycket, välj de som har störst inverkan på de uppsatta målen.

Inför nästa steg måste de problem och former av avfall som gruppen kommer att eliminera identifieras. De sju formerna av avfall måste genomgås igen.

De första fem stegen i 10-stegsmetoden beskrivs ovan. Jag kommer att gå igenom de kommande fem stegen i en framtida artikel. Det beror på att om allt skulle tas upp i samma artikel skulle den här historien bli för lång att läsa på en gång.

Pentti Enlund

MexLink Oy